间一长，面孔熟了，身份问题反倒没人纠结。
王鹏飞第一次在人大课堂上举手，是在一门“组织行为与绩效管理”的大课上。
那天教室坐得很满。
陈教授讲到绩效指标设计，黑板上写了KPI、结果指标、过程指标、行为约束几个词。
王鹏飞听得很认真。
这课跟他在公司里见过的问题贴得太近了。
教授讲完一个制造企业销售团队的例子，问：“大家有没有问题？”
教室里没人举手。
王鹏飞举了。
陈教授看向他。
“你说。”
王鹏飞站起来。
“老师，如果一家企业把市场人员奖金完全挂在新增客户数上，短期数据会很好看。但过一段时间发现，很多客户没有复购，售后压力增加，补贴成本也高。市场部门说他们完成了新增，运营部门说用户质量差，财务说亏损扩大。绩效方案应该怎么改？如果把留存、毛利、投诉率都放进去，指标太多，基层员工又抓不住重点。这个平衡怎么做？”
教室里有人转头看他。
这种问题跟课本后面的“名词解释”差别很大。
陈教授放下粉笔，问：“你做过相关工作？”
王鹏飞也不想暴露自己的身份，就解释说，“家里做点小生意，遇到过类似问题。”
陈教授点点头，没有追问。
“这个问题很好。绩效指标不能只追一个数字。只追新增，会诱导员工为了新增牺牲质量。只追利润，又可能压制市场扩张。处理方法一般有几步。”
教授转身在黑板上写：
阶段目标、核心指标、质量门槛、扣分项、跨部门共同指标。
“第一，先确认企业阶段目标。如果企业还在扩张期，新增客户可以占较高权重。第二，给新增设置质量门槛，例如一定周期内的有效激活、复购或留存。达不到门槛，新增奖金折扣。第三，毛利可以作为底线指标，低于底线不发或少发。第四，投诉率、退货率这类指标适合作为扣分项。第五，市场、运营、售后之间要有共同指标，否则部门会互相转嫁成本。”